رشد دیجیتال بیش از تکنولوژی به مدل کسب و کار وابسته است

سال ۲۰۰۹، سال خوبی برای استارتاپ‌ها بود. در این سال ۲۰ شرکت ازجمله 

اوبر، 

اسلک، 

پینترست و آپرون، بیش از یک میلیارد دلار ارزش‌گذاری شدند. می‌توان به این نکته اشاره کرد که همه‌ی این شرکت‌ها، ‌جذب سرمایه‌ی خوبی داشتند و همگی از سیلی‌ولی طلوع کرده بودند. اما اگر با نگاه به این ویژگی‌های مشترک استنتاج کنید که علت اصلی 

موفقیت آن‌ها، فنّاوری‌های پیشرفته، پلتفرم‌های دیجیتال و پایگاه مشتریان متکی بر بومیان دیجیتال بوده است، اشتباه می‌کنید.

بله؛ این شرکت‌ها از فناوری‌ها، پلتفرم‌ها و دموگرافیک‌های عالی بهره می‌بردند. اما راز موفقیت آن‌ها، مسئله‌ای بسیار روتین و غیرهیجانی است. همه‌ی این شرکت‌ها موفق شدند نیازهای واقعی مشتریان را (که به یک راه‌حل واقعی نیاز داشت) برآورده کنند. زمانی‌که از نیاز واقعی مشتی صحبت می‌کنیم، یعنی یک مشکل اساسی در یک موقعیت خاص، که مستم راه‌حل عملی است. به‌عبارت‌دیگر، همه‌ی این شرکت‌ها، مدل کسب‌وکار فوق‌العاده‌ای داشتند.

هر شرکتی که در حوزه‌ی عملیات خود به موفقیت می‌رسد، صرف‌نظر از اینکه از این موضوع آگاهی داشته باشد یا خیر، موفقیت خود را به یک مدل کسب‌وکار خوب مدیون است. سال ۲۰۰۸، یعنی پیش از اینکه شرکت‌های مذکور تأسیس‌شده باشند، مارک دبیلو جانسون در یکی از مقالات نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد، به نکته‌ای اشاره کرد که هنوز هم پس از ۱۰ سال، کاملاً صادق است. هرچند حالا، مباحثات کسب‌وکار عمدتاً روی تحول و گذار دیجیتالی متمرکزند. نظریه‌ی جانسون این بود که یک پلتفرم دیجیتال یا یک راهکار دیجیتال می‌تواند آغازگر دوران رشد تحول‌گرا باشد. اما زمانی‌که شما کاپوت شرکت را بالا می‌زنید تا علت اصلی رشد مداوم آن را ببینید، متوجه می‌شوید که موتور تحولات مثبت، همان مدل کسب‌وکار شرکت است.»

جانسون در مقاله‌ی خود، به توضیح چهار عنصر هم‌بسته پرداخته بود که درکنار یکدیگر، هم برای مشتریان و هم برای کسب‌وکار ارزش‌آفرینی بالایی خواهند داشت:

گزاره‌ی ارزش مشتری یا CPV: راهی برای کمک به مشتریان و رفع نیاز آن‌ها، یا به‌عبارت‌دیگر، چیزی که به مشتریان کمک می‌کند کاری را انجام دهند. هرچه این کار (یا نیاز) از اهمیت بیشتری برخوردار باشد، رضایت کاربران از تلاش سایر شرکت‌های رقیب کمتر می‌شود. به‌علاوه، هرچه راهکار شما ارزان‌تر و بهتر از راهکارهای موجود باشد، CPV قوی‌تری دارید.

فرمول سودآوری: به این مفهوم که ارزش‌آفرینی محصولات یا خدمات شما برای مشتریان، چه ارزشی برای کسب‌وکار خودتان ایجاد می‌کند. فرمول سود، از چهار عنصر حیاتی تشکیل‌ شده است: درآمد، ساختار هزینه، سود نهایی و شتاب منابع. بهترین راه برای ایجاد یک فرمول سود، این است که رو به عقب کار کنیم. یعنی کار خود را با هدف پایین آوردن هزینه‌های تجاری، از قیمت آغاز کنیم. چراکه تولید CVP، مسلماً به هزینه‌های تولیدی بستگی خواهد داشت. پس‌ازآن می‌توانیم ساختار هزینه‌ها و دیگر عوامل را تعیین کنیم. از طرف دیگر، کسب‌وکارهایی که به‌شدت از سایرین متمایز هستند، می‌توانند روند خود را با ساختار هزینه‌های موردنیاز و درآمد و هزینه‌ی نهایی شروع کنند و نهایتاً به قیمت مطلوب خود برسند.

منابع کلیدی: دارایی‌هایی که برای ارائه‌ی CPV به مشتریان و حفظ سودآوری ضروری هستند. در اغلب کسب‌وکارها، منابع کلیدی عبارت‌اند از کارمندان (نیروی کار)، فناوری، محصولات، امکانات، تجهیزات، کانال‌ها و برند.

فرایندهای کلیدی: مجموعه‌ای از قابلیت‌های عملیاتی و مدیریتی که به یک شرکت اجازه می‌دهند ارزشی را به‌طور تکرارپذیر و مقیاس‌پذیر، عرضه کند. در اغلب کسب‌وکارها فرایندهای کلیدی عبارت‌اند از تولید کردن، بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی، فروش و بازاریابی و خدمات مشتریان.

مدل‌های کسب‌وکار موفق، از یک CVP فوق‌العاده قوی و یک سیستم مقیاس‌پذیر و باثبات برخوردارند که در این سیستم، تمامی عناصر به‌صورت یکپارچه درکنار یکدیگر تکمیل می‌شوند. گرچه این چهارچوب ساده به نظر می‌رسد، اما قدرت آن در وابستگی متقابل و پیچیده‌ی اجزای آن است. هر تغییر کوچک در یکی از اجرای سیستم، روی سایر اجزا و همچنین روی کل سیستم تأثیر می‌گذارد.

شرکت‌های بالغ، معمولاً مشتاقانه و با دیده‌ی تحسین به استارتاپ‌های موفقی مانند استارتاپ‌های سال ۲۰۰۹، که در کلاس یونیکورن‌ها قرار می‌گیرند، نگاه می‌کنند. این شرکت‌ها سؤال مهمی را پیش روی خود می‌بینند: آیا آن‌ها می‌توانند با اضافه کردن یک مؤلفه‌ی دیجیتال به مدل کسب‌وکار موجود خود، بهره‌وری آن را بالاتر ببرند؟ همان‌طور که با اضافه شدن یک موتور مخصوص به قایق‌ها، سرعت آن‌ها بسیار بالاتر می‌رود. مسئله این است که علت موفقیت این استارتاپ‌ها، حسن توجه آن‌ها به فناوری‌های دیجیتال نبود. آنچه که باعث شد سرمایه‌گذاران، قدرت سودآوری و درآمدزایی و مقیاس‌پذیری این کسب‌وکارها را باور کنند، گزاره‌ی ارزش قدرتمندی بود که به مشتریان ارائه می‌دادند. به نام‌هایی که در ابتدای مطلب مثال زدیم، مجدداً فکر کنید. اوبر، مشتریان می‌توانند با تلفن همراه خود، یک خودروی سواری را فرا بخوانند (اتومبیلی با یک راننده‌ی آزادکار، که هزینه‌های کار خود را می‌پردازد.) اسلک، یک سیستم پیام‌رسان فوری که امکان همکاری و مشارکت در 

محیط کاررا فراهم می‌کند. پینترست، یک رسانه‌ی اجتماعی که به کاربران اجازه می‌دهد علایق خود را به‌صورت بصری به اشتراک بگذارند (و در آن تبلیغ‌کنندگان، حامی مالی محتوا هستند و هزینه‌ی داده‌های مشتریان را می‌پردازند.)

برای درک تحولات یک مدل کسب‌وکار مبتنی بر عناصر دیجیتال، پیتزا دومینو را در نظر بگیرید که از سال ۲۰۱۰ تاکنون، تغییرات گسترده‌ای را تجربه کرده است. زمانی‌که وبسایت فوربز، به تحلیل موردی شرکت پیتزا دومینو پرداخت، عنوان قابل‌توجهی را برای 

گزارش خود انتخاب کرد: تحولات دیجیتال، چگونه به ارزش‌آفرینی کسب‌وکار منجر می‌شود». این موضوع که دومینو، تحت تأثیر تحولات دیجیتالی قرار گرفته است، قابل‌انکار نیست. سرمایه‌گذاری که در سال ۲۰۰۸، بخشی از سهام این شرکت را به مبلغ هزار دلار خریداری کرده بود (یعنی همان زمانی‌که این شرکت در آستانه‌ی ورشکستگی بود)، حالا می‌تواند سهام خود را به مبلغی بیش از ۸۰ هزار دلار به فروش برساند. در مقام مقایسه، هزار دلار از سهام Chipotle که در همان سال خریداری‌ شده بود، در روزهای اوج این شرکت در سال ۲۰۱۵، به مبلغ پنج هزار دلار فروخته شد.